護(hù)士長是醫(yī)院護(hù)理隊(duì)伍中的基層管理者和組織者，是科室護(hù)理工作的具體領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，作為一名管理者，要掌握好的管理方法，學(xué)會(huì)管理技巧，醫(yī)學(xué)教育網(wǎng)小編專門整理了一些護(hù)士長激發(fā)護(hù)士潛能的管理方法，快收藏起來吧！

好的護(hù)士長會(huì)盡量讓護(hù)士參與決策，共同研究工作，引導(dǎo)護(hù)士開動(dòng)腦筋，找出好的方案，讓護(hù)士感到方案的提出，自己也有份，在執(zhí)行中就既能正確理解，又有很高的積極性去開展工作。

明確護(hù)士在哪些工作范圍內(nèi)具有決定權(quán)，哪些需要請(qǐng)示，可以提高工作效率和護(hù)士的工作積極性，但授權(quán)并非傾倒工作，如果沒有明確的授權(quán)，只是一古腦地將工作全部交給護(hù)士去做，那就是傾倒，護(hù)士會(huì)失去積極性。

設(shè)立目標(biāo)是最有效改善護(hù)士表現(xiàn)的方法之一，但目標(biāo)必須十分明確，而且能夠量化考核的，要注意各個(gè)員工目標(biāo)的平衡，避免鞭打快牛。

建立定期的聚會(huì)，讓護(hù)士有機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見和想法，對(duì)合理的意見和建議要盡量明確地表示贊成或肯定，對(duì)不合理的意見要予以否定與解釋，不能當(dāng)場(chǎng)解決的要在日后給予答復(fù)。護(hù)士會(huì)因?yàn)?a href="http://genyda.com/hushi/" target="_blank" title="護(hù)士" class="hotLink">護(hù)士長的尊重與關(guān)心，更加努力工作。

好的護(hù)士長一定要記得自己的承諾，并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。如果答應(yīng)護(hù)士的事卻沒有做到，將損害護(hù)士對(duì)護(hù)士長的信任和依賴感。因此，護(hù)士長要及時(shí)將自己對(duì)護(hù)士的承諾記錄下來，隨時(shí)檢查執(zhí)行的情況，不要當(dāng)面承諾，轉(zhuǎn)身就忘了，短期內(nèi)無法達(dá)成的，最好讓護(hù)士知道已經(jīng)著手進(jìn)行，以及所遇到的困難。

護(hù)士的工作需要連貫性，最討厭朝令夕改，讓他們感到無所適從，或者不及時(shí)開展工作，等待領(lǐng)導(dǎo)的再次變卦，以免白浪費(fèi)時(shí)間和精力，工作質(zhì)量就會(huì)受到影響。

布置工作后，要根據(jù)不同的護(hù)士性格，采取不同的措施了解工作進(jìn)度和遇到的困難，幫助解決問題，指導(dǎo)開展工作，保證任務(wù)的及時(shí)高質(zhì)量的完成。

對(duì)護(hù)士要公平對(duì)待，對(duì)錯(cuò)誤要大膽給予指出，要求改進(jìn)，對(duì)違反規(guī)章的要嚴(yán)格處罰，切忌當(dāng)和事老，但要注意方式，避免當(dāng)眾責(zé)罵護(hù)士，要就事論事，切忌以事論人。

每個(gè)人的處事方式都不同，不要輕率地說護(hù)士的做法是錯(cuò)誤的，更不要隨便對(duì)護(hù)士的為人處事、道德品質(zhì)下結(jié)論，也不要因?yàn)槟骋灰娛露云湃?，這些稍微不慎都會(huì)影響護(hù)士的工作情緒和積極性。

每當(dāng)護(hù)士圓滿完成工作時(shí)，立刻給予獎(jiǎng)勵(lì)或贊美，往往比日后的其他獎(jiǎng)勵(lì)方式更為有效，在日常工作中，贊美與批評(píng)的比例應(yīng)該是4：1，當(dāng)然，日常的贊美決不能代替應(yīng)該給予的獎(jiǎng)金、增資和晉級(jí)等。

要注意關(guān)心護(hù)士的健康，對(duì)其生活中遇到的困難，要給予理解、幫助，讓他感到領(lǐng)導(dǎo)不僅僅關(guān)注工作，還像對(duì)待自己的家人一樣關(guān)注員工的健康、生活，感受到團(tuán)隊(duì)的親情和溫暖。

要盡量為護(hù)士創(chuàng)造升遷的機(jī)會(huì)，指導(dǎo)護(hù)士通過學(xué)習(xí)、鍛煉獲得更快地成長。

科室護(hù)士長作為醫(yī)院中的基層領(lǐng)導(dǎo)者，起著承上啟下的關(guān)鍵作用。她接觸廣泛，工作復(fù)雜，在工作中擔(dān)任各種角色。從某種程度上講，護(hù)士長的言談舉止，對(duì)護(hù)理管理的成效、人心向背都會(huì)產(chǎn)生重大的影響。

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