實驗室管理是整合和協(xié)調實驗室資源以達到既定目標的過程。管理過程通常由計劃、組織、領導和控制四個階段組成。計劃階段主要指確定實驗室工作目標，實行目標管理；組織階段則是指對實驗室內部的人、財、物等各種資源進行有效整合和分配；領導階段是指實驗室管理者應建立一系列規(guī)章、制度和標準，并依據(jù)有關規(guī)定領導實驗室人員的具體工作；以建立的文件對已做的工作進行對比檢查，協(xié)調、控制整個檢測過程，并修正已建立的目標及相關程序，此為控制階段。

　　管理過程中計劃、組織、領導和控制并不是完全獨立的，實際工作中管理者常常需要同時進行幾項工作。管理過程的運行循環(huán)往復，可不斷改進和完善。

　　一、計 劃

　　計劃是指通過對相關信息進行分析并評估未來可能的發(fā)展，從而決定未來應進行的行動的過程。

　　我們常常聽到有人講要“計劃自己的未來”，這說明計劃和未來有密切的聯(lián)系。從實驗室的角度來說，確定實驗室未來的方向，從而考慮怎樣利用資源達到實驗室的目標，醫(yī)學教育網(wǎng)收集整理便是實驗室的計劃。管理的首要活動是計劃，計劃將對未來產生重大影響。如果一個實驗室沒有計劃，其活動必將是凌亂無章，很難取得良好的結果。實驗室管理者的一個重要職責就是制定計劃，實驗室的遠期目標和近期目標是計劃的重要內容。

　　計劃主要包括建立工作目標、評價現(xiàn)實狀況、明確時間進度、預測資源需求、完成計劃內容、聽取反饋意見等內容。管理者應首先確立實驗室的長遠發(fā)展目標，然后圍繞長遠目標建立近期工作計劃，如長遠目標是建設與國際接軌的、通過實驗室認可的實驗室，在確定這個遠期目標后，近期計劃應該包括何時能夠配置滿足認可所需要的實驗室設備、空間和人員，何時完成認可所需的文件準備，怎樣建立實驗室的質量體系，總之要有計劃、有步驟地滿足實驗室認可管理和技術兩方面的全部要求。近期計劃要與遠期計劃有效結合，要圍繞著遠期計劃完成。目標制定以后的具體工作如書寫標準操作規(guī)程和程序文件可以由專業(yè)組或技術人員完成。

　　實驗室的內外部環(huán)境總是處于不斷的變化之中。要注意的是：計劃并非是醫(yī)院領導的專利，實驗室和其下屬的專業(yè)組都要計劃怎樣達到自己的目標。英語中有句話：If you fail to plan，you plan to fail。就是說，如果你沒有計劃，便注定要失敗。

　　二、組 織

　　組織是有意識地協(xié)調兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。

　　有了計劃以后，便要將機構組織起來，以便完成計劃的目標。通過計劃確立了目標以后，就要將實驗室內部的人、財、物等資源合理配置，建立組織框架，妥當劃分工作范圍，高效利用現(xiàn)有資源，努力實現(xiàn)已制定的目標。實驗室的組織結構為金字塔型，通常以組織框架圖來表示，它明確了實驗室中的上下級關系，專業(yè)組之間以及工作人員之間的關系。實驗室管理者應投入一定的精力建立和維持這種層次關系，醫(yī)學教育網(wǎng)收集整理維護這種層次關系主要應通過制定實驗室規(guī)章制度、工作流程、程序文件來實現(xiàn)。

　　在進行組織活動時應注意以下原則：

　　1.目標性　每一個工作崗位都有明確的工作目標和任務，這些崗位應與實驗室的總體目標保持一致。

　　2.權威性　必須明確界定每一個工作崗位的權限范圍和內容。

　　3.責任性　每一工作人員都應對其行為負責，責任應與工作權限相對應。

　　4.分等原則　每一個工作人員都清楚其在實驗室組織結構中所處的位置。

　　5.命令唯一性　一個人應只有一個上級，不宜實行多重領導。

　　6.協(xié)調性　實驗室的活動或工作應很好結合，不應發(fā)生沖突或失調。

　　三、領 導

　　領導是指影響、指導和激勵下屬，使下屬的才能得以發(fā)揮，從而促進機構的業(yè)務。

　　傳統(tǒng)的領導者樂于發(fā)號施令，要求被領導者絕對服從。這反映了這些人認為大多數(shù)人是不愿意工作，必須有人施加壓力，進行監(jiān)督?，F(xiàn)代的管理者認為領導是一種影響力，醫(yī)學教育網(wǎng)收集整理是對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們情愿地、熱心地實現(xiàn)組織或群體的目標而努力。

　　領導的本質是影響力，領導者依靠自己的個人魅力把組織中的群體吸引到他的周圍，取得他們的信任，實驗室中的工作人員心甘情愿地追隨他為完成實驗室的目標而努力工作；領導是一個對人們施加影響的過程，是一門藝術。領導者面臨隨時可能發(fā)生變化的內外環(huán)境，面對不同背景和需求的人們，因此作好領導就一定要有影響能力；領導是一項目的性非常強的行為，他的目的在于使人們情愿地、熱心地為實現(xiàn)組織的目標而努力。

　　實驗室管理者應該相信大多數(shù)的工作人員是熱愛實驗室工作的，應幫助他們找到適合的崗位，這樣工作人員才會最大限度地貢獻出他們的才華和智慧。切忌管理者成為滅火隊員，忙于日常繁瑣事務，解決雞毛蒜皮小事。

　　四、控 制

　　控制就是監(jiān)督機構內的各項活動，以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。其目的是要確保各個員工都朝著既定的目標前進和發(fā)展，以及盡早把錯誤改正過來。

　　如果所有上述管理過程進行十分順利，則不需要進行控制工作，但事實上這是不可能的?？刂苹顒又饕婕敖⒖刂茦藴?、衡量執(zhí)行情況和采取糾正措施來完成。

　?。ㄒ唬┙⒖刂茦藴?

　　建立標準是實現(xiàn)有效控制的基礎。實驗室應盡可能地為各項工作建立標準，以評價工作的執(zhí)行情況。由于管理者不可能對所有過程進行監(jiān)督并與標準進行對照，故應挑選出一些關鍵的控制點，通過對他們的衡量和監(jiān)督實現(xiàn)對全部活動的控制。如在實驗室的質量管理中，建立室內質量控制標準，用標準差或變異系數(shù)檢測檢驗的重復性是否良好。

　?。ǘ┖饬繄?zhí)行情況

　　實驗室管理者可以通過個人觀察、統(tǒng)計報告、書面報告等形式收集實際工作的數(shù)據(jù)，了解和掌握工作的實際情況，并與標準進行比較，衡量實際工作與已制定標準是否存在差距。

　　1.個人觀察沒有任何其他方法能取代管理者直接觀察工作狀態(tài)和與工作人員接觸以了解其實際活動，因為這樣可獲得第一手資料，避免了可能出現(xiàn)的遺漏、忽略和失真。進行醫(yī)學教育網(wǎng)收集整理現(xiàn)場調查和觀察時，應準備好調查提綱，選擇恰當?shù)臅r間，采取靈活多樣的形式，如召開座談會、個別訪問等。

　　2.統(tǒng)計報告將日常實際工作采集到的大量數(shù)據(jù)以一定的統(tǒng)計方法進行加工處理后可制成多種報告。特別是引入計算機技術后，這類報告有可能得出一些深層次信息和結論，如通過每月室內質控圖表不難看出實驗室質量存在問題和發(fā)展趨勢。從室間質評機構發(fā)回的室間質評結果不僅可以知道自己實驗室的準確度，還可以了解到各類儀器性能的優(yōu)劣。因此實驗室管理者在進行科學管理時越來越多地依靠報表來衡量實驗室的實際工作情況并由此發(fā)現(xiàn)存在的問題；

　　3.書面報告在既往管理者往往要求下級對一些工作和情況作出口頭報告，隨之給以口頭指示。這類方式有一定的隨意性，一旦出現(xiàn)分歧和問題，往往無法說清?，F(xiàn)代化的實驗室目前更多地采用書面報告和批復的方式，既便于存檔復查，又便于弄清問題。

　　在實際工作中還存在一些其他類型的方法，例如抽樣檢查等，管理者可以靈活加以應用。在此階段最重要的是管理者應設法保證所獲取的信息具有準確性、及時性、可靠性和適用性。

　?。ㄈ┘m正行動

　　控制過程的最后一項工作是采取糾正行動。最常用的是除外控制（control by ex-deption），也就是糾正由標準與實際工作成效的差距產生的偏差。糾正偏差的方法有兩種：要么改進工作，要么修改標準。

　　1.改進工作：這是最常用的方法。首先應分析問題所在和偏差產生的原因，然后采取相應的行動，如改變檢測方法、變動實驗室內部結構、改變人力資源分配等。

　　2.修訂標準：在少數(shù)情況下，偏差是由于標準制定不合適引起。例如不對具體檢驗項目進行分析，就將Wesgard所有質控規(guī)則應用于檢測項目的室內質控工作中，其結果必然是引起假失控現(xiàn)象的出現(xiàn)，令工作人員無法操作和遵守。此時管理者就應適時修改標準。過高的實現(xiàn)不了的標準會影響醫(yī)學教育網(wǎng)收集整理檢驗人員的士氣，而過低的標準會引起檢驗人員的懈怠。但是修訂標準時必須慎之又慎，因為它的影響面較大。

　　采取管理行動或者糾正偏差是控制過程的最后環(huán)節(jié)，也是其他管理工作與控制過程的連接點。管理人員可以通過實驗室信息系統(tǒng)（Laboratory Information System）來協(xié)助實驗室的有效管理。