“你有，我有，全都有啊，”《好漢歌》這句歌詞好像專門為眾多小型普藥企業(yè)而譜寫：從產(chǎn)品、價(jià)格到營(yíng)銷模式……但企業(yè)要想脫穎而出，則必須做到“你有，我有，我還有”

案例提供：王進(jìn)學(xué)

我國(guó)擁有4700多家藥品生產(chǎn)企業(yè)，其中年銷售收入不足5000萬(wàn)元的企業(yè)占70%以上。多、小、散、低、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)仍將是我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的長(zhǎng)久之痛。那么，對(duì)于眾多的小型普藥企業(yè)而言，如何才能在慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出呢？

企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有3種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺(jué)到你提供了比其他競(jìng)爭(zhēng)者更多的價(jià)值；要么企業(yè)致力于服務(wù)某一特定的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。

對(duì)于眾多的小型普藥企業(yè)而言，幾乎沒(méi)有什么成本優(yōu)勢(shì)，惟一可行的戰(zhàn)略是將差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，集中資源與能力，在某一點(diǎn)上通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)尋求突破，即：差異化聚焦戰(zhàn)略。

一般來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)可以分為六個(gè)層面，從價(jià)格層面、質(zhì)量層面、功能層面、服務(wù)層面、技術(shù)層面，一直發(fā)展到品牌層面。對(duì)于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，除部分企業(yè)已經(jīng)建立一定的品牌優(yōu)勢(shì)外，大家在價(jià)格、技術(shù)、質(zhì)量、功能層面上沒(méi)有什么明顯區(qū)別，剩下的只能拼服務(wù)。

在有限的資源和能力下，沒(méi)有多少優(yōu)勢(shì)的小企業(yè)，必須認(rèn)真分析研究自身所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，充分研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)，認(rèn)真評(píng)估自己的資源和能力，集中優(yōu)勢(shì)兵力，找準(zhǔn)一個(gè)突破口，殺出一條血路。也就是說(shuō)，必須找出與他人不同的策略和方法，只有這樣，企業(yè)才能擺脫被動(dòng)挨打的境地，領(lǐng)先他人一步，率先達(dá)到衣食無(wú)憂的“小康”階段。

【案例】

Z藥業(yè)建廠已經(jīng)50多年，以生產(chǎn)、銷售OTC中成藥為主，處方藥銷售依靠招商代理模式，市場(chǎng)基本上限于省內(nèi)。由于各種原因，企業(yè)在品牌建設(shè)、研發(fā)與技術(shù)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍建設(shè)等方面一直沒(méi)有大的突破，企業(yè)規(guī)模長(zhǎng)期徘徊在三、五千萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)仔細(xì)篩選，Z藥業(yè)發(fā)現(xiàn)治療結(jié)石的產(chǎn)品T生產(chǎn)廠家較少，具有一定的產(chǎn)品賣點(diǎn)：純中藥制劑，效果較好。同時(shí)具有一定的區(qū)域優(yōu)勢(shì)：雖然開發(fā)的醫(yī)院較少，但有幾家的科室主任認(rèn)同度較高。此外，當(dāng)?shù)亟Y(jié)石病發(fā)病率較高，但還沒(méi)有出現(xiàn)突出的強(qiáng)勢(shì)品牌。因此，企業(yè)決定加大學(xué)術(shù)推廣力度，優(yōu)先做大產(chǎn)品T.

企業(yè)依托區(qū)域性專業(yè)學(xué)會(huì)的專家，與代理商密切配合，通過(guò)積極參加省級(jí)學(xué)術(shù)會(huì)議、醫(yī)院推廣會(huì)、科室會(huì)、臨床觀察、論文發(fā)表、專業(yè)雜志刊登廣告等形式，使原有醫(yī)院的銷量有了較大提高，并開發(fā)出一批較高質(zhì)量的醫(yī)院。目前產(chǎn)品T的銷量在省內(nèi)同類品種中名列前茅，由原來(lái)的2000多萬(wàn)上升到近5000萬(wàn)。

由于資源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企業(yè)的無(wú)奈選擇。但大部分企業(yè)除了拼價(jià)格外，忽視了代理商管理、學(xué)術(shù)推廣等其他市場(chǎng)管理的策略與方法。而事實(shí)證明，單純拼價(jià)格鮮有成功者。Z企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)學(xué)術(shù)推廣，不但密切了與代理商的合作關(guān)系，還大大提高了市場(chǎng)占有率。

Z藥業(yè)的成功之處，就是將差異化戰(zhàn)略（營(yíng)銷模式由簡(jiǎn)單的招商代理增加學(xué)術(shù)推廣、公共關(guān)系，實(shí)際上屬于服務(wù)差異化戰(zhàn)略）和集中化戰(zhàn)略（集中資源于一個(gè)產(chǎn)品、一種策略和一個(gè)區(qū)域性市場(chǎng)，是產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略，外加策略集中化戰(zhàn)略）有機(jī)結(jié)合，即差異化聚集戰(zhàn)略。

【點(diǎn)評(píng)】

“點(diǎn)突破”的威力

季偉（上海柏青傳播機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)）

Z藥業(yè)的情況具有廣泛意義。和它一樣，眾多制藥企業(yè)面臨著如下無(wú)法突破的現(xiàn)狀：營(yíng)銷模式上已經(jīng)習(xí)慣了代理制，渠道控制上顯出乏力；品種上面臨著同質(zhì)化問(wèn)題，缺少特色；整體實(shí)力上，無(wú)法快速形成全國(guó)性的營(yíng)銷系統(tǒng)。

而從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看，企業(yè)又必須走出這種格局，以增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。否則，在全國(guó)性品牌和區(qū)域性品牌的合力絞殺下，企業(yè)不可能偏安一隅，只會(huì)被無(wú)情地絞殺。

怎么辦？這是眾多有雄心、有抱負(fù)的企業(yè)家們迫切需要解答的問(wèn)題。尤其在部分產(chǎn)品進(jìn)入“基本藥物目錄”、“國(guó)家醫(yī)保”或部分“省醫(yī)保”后，這種希冀營(yíng)銷突圍、快速發(fā)展的美好愿望，便在內(nèi)心不可遏制地“心生呼嘯”。

Z企業(yè)的解決策略，是一種相對(duì)理想和穩(wěn)妥的方式。聚焦競(jìng)爭(zhēng)少、有賣點(diǎn)、區(qū)域市場(chǎng)容量較大、有一定終端資源的產(chǎn)品T，然后按照處方藥的學(xué)術(shù)推廣常規(guī)方式，在終端的廣度上做開發(fā)，在深度上促進(jìn)上量，獲得了顯著的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度看，這是一劑眾多制藥企業(yè)普適性的營(yíng)銷突圍“藥方”。這種策略可以概括為“點(diǎn)突破”式的聚焦策略，通過(guò)主動(dòng)改變營(yíng)銷資源的投入方向，在產(chǎn)品、市場(chǎng)上集中兵力，形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)能輕裝上陣發(fā)揮速度優(yōu)勢(shì)，快速獲得品牌和銷量的提升，進(jìn)而改變企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。

我們知道，大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但大象鼻子怕鉆，這為“點(diǎn)突破”策略的勝利提供了基礎(chǔ)。對(duì)于發(fā)展型企業(yè)，只有聚焦，才能讓企業(yè)不斷抓住屬于自己的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生累積效應(yīng)。把最初的優(yōu)勢(shì)保持并不斷擴(kuò)大，讓企業(yè)的未來(lái)獲得保障。

聚焦單個(gè)產(chǎn)品，以形成帶動(dòng)渠道、拉動(dòng)終端、提升市場(chǎng)和銷售系統(tǒng)的根本性武器；聚焦少數(shù)市場(chǎng)，以形成根據(jù)地市場(chǎng)，探索經(jīng)驗(yàn)，為更大范圍地作戰(zhàn)建立大后方。這是一種簡(jiǎn)單、有效、常識(shí)性的營(yíng)銷方式，但要獲取成功，仍需要把每一環(huán)節(jié)做透。

在產(chǎn)品一端。其一，必須選對(duì)產(chǎn)品。選擇產(chǎn)品就是選擇一種命運(yùn)。產(chǎn)品選不好，吃力不討好。在品種選擇上，核心是要考量市場(chǎng)容量、成熟度、集中度、競(jìng)爭(zhēng)品牌、細(xì)分機(jī)會(huì)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和政策性身份等指標(biāo)。Z藥企的產(chǎn)品T，就是一個(gè)典型的縫隙市場(chǎng)選擇。如果這是一個(gè)心內(nèi)科中藥，其市場(chǎng)操作恐怕是很難獲得類似業(yè)績(jī)的。其二，在品牌規(guī)劃上，要搶位。發(fā)現(xiàn)和搶占市場(chǎng)空白概念，快速占有。產(chǎn)品的定位或概念必須單一、銳利，打造品牌知名度和概念接受度，先進(jìn)入心智，再考慮忠誠(chéng)。這對(duì)于處方藥營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，是套路化模式，但關(guān)鍵是品質(zhì)性提升和執(zhí)行上的精益化。

在市場(chǎng)一端。其一，在市場(chǎng)上要聚焦，集中銷售資源和有限資金，人員配置、資金支持、物力支持和市場(chǎng)深度研究與推進(jìn)上要跟進(jìn)，打殲滅戰(zhàn)。一個(gè)樸素的真理是：貪多嚼不爛。擁有一個(gè)市場(chǎng)70%的份額比擁有7個(gè)市場(chǎng)各10%的份額強(qiáng)得多。減少以前廣種薄收的方式為深耕細(xì)作。善于根據(jù)區(qū)域差異，量身定做推廣模式。先“做一條小池塘里的大魚”，再逐步穩(wěn)健地延伸、拓展到其他細(xì)分部分。其二，要重視區(qū)域市場(chǎng)的資源整合。包括行業(yè)行政部門、分銷商、終端醫(yī)生資源，深度開發(fā)地方市場(chǎng)，依照品種特點(diǎn)，向所在區(qū)域的醫(yī)院、藥店或第三終端延伸。不斷鞏固自身的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

千萬(wàn)別小看這種看似游擊戰(zhàn)的策略，很多大品牌是從打游擊戰(zhàn)慢慢壯大起來(lái)的。舉個(gè)行業(yè)外的例子“立白”。最初其創(chuàng)始人陳凱旋在粵東做洗衣粉經(jīng)銷商，1991年他才以O(shè)EM形式創(chuàng)立了立白品牌。為規(guī)避汰漬與碧浪，陳凱旋避開大城市，主攻農(nóng)村市場(chǎng)。陳凱旋首先把家鄉(xiāng)普寧縣建成樣板市場(chǎng)，以此吸引周邊經(jīng)銷商加入，4年后就占領(lǐng)了潮汕地區(qū)。1996年，立白開始在廣東擴(kuò)大銷售區(qū)域，主打外資品牌無(wú)暇顧及的中高檔空白市場(chǎng)，并以此為據(jù)點(diǎn)殺出廣東省外，成為全國(guó)知名品牌。