你想知道關于江蘇省醫(yī)聯體是如何聯出高效用的嗎？相信很多人都比較感興趣，醫(yī)學教育網編輯特撰文如下：

緊密聯合，更易達到理想目標

目前，各地組建的醫(yī)聯體主要有緊密型、半緊密型（無資產連接，在醫(yī)院管理運行等多方面進行合作協調）、松散型和混合型4種模式。

江蘇省鎮(zhèn)江市衛(wèi)生計生委副主任邵教介紹，2009年，鎮(zhèn)江市組建了兩個以三甲醫(yī)院為核心的醫(yī)療集團，分別縱向整合城區(qū)二級醫(yī)院、?？漆t(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務中心。其中，江蘇康復醫(yī)療集團是以資產為紐帶的緊密型醫(yī)療集團，為獨立的事業(yè)法人機構；江蘇江濱醫(yī)療集團是以技術為紐帶聯結的松散型醫(yī)療集團，更注重醫(yī)院之間技術互補互助以及資源共享。

“醫(yī)療聯合體的功能之一就是實行資源整合，從而降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)療質量，形成規(guī)模經濟?？祻歪t(yī)療集團對影像診斷等資源進行了整合，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構只需保留技師，然后通過信息系統進行影像資料傳輸，讀片、出報告都由整合后的中心來完成。老百姓只花在基層看病的錢，就能享受到大醫(yī)院的服務。”邵教說。

對于組建醫(yī)療聯合體的意義，深圳市羅湖醫(yī)院集團院長孫喜琢有著自己的理解。“羅湖醫(yī)院整合資源，成立醫(yī)院集團，目的不是吸納更多病人，而是為了做強社康中心，提高居民健康水平，減少患病人群的總量。”孫喜琢介紹，羅湖醫(yī)院集團的專家都要下沉到社康中心，為社區(qū)居民提供醫(yī)療、預防、保健、精神病防控、慢性病防治等服務。2016年，該集團的院辦院管社康中心診療量同比增長94.6%，轄區(qū)基本醫(yī)保參保人在集團社康中心的診療量占比由51.47%上升至60.3%.

利益共享，讓患者下轉不再難

“上轉容易下轉難”，是各地在構建分級診療體系過程中普遍遭遇的難題。鎮(zhèn)江市探索建立康復聯合病房，找到破題之法。據介紹，康復聯合病房的收治對象為在江蘇康復醫(yī)療集團、江蘇江濱醫(yī)療集團各醫(yī)院住院，進入康復期的高血壓腦出血、腦梗死、顱腦損傷、脊髓損傷等患者。醫(yī)療集團各醫(yī)院相應科室下派1名副主任醫(yī)師和1名護理人員，在聯合病房擔任科主任和護士長，1名?？漆t(yī)生長期坐診，科室負責人定期到社區(qū)查房，和社區(qū)衛(wèi)生服務中心共同做好下轉病人的后續(xù)治療、康復和護理。

邵教介紹，鎮(zhèn)江建立了利益共享機制，讓上級醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構和患者在全面推行康復聯合病房模式中實現共贏。如延長康復病人在基層的住院周期，將康復期診療納入醫(yī)保報銷范圍，按照病種單獨結算；改變財政資金補助方式，對下派醫(yī)務人員和下轉病人的上級醫(yī)院給予適當的經費補助，上下級醫(yī)院之間可采用形式多樣的合作與激勵方式；對于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構設置康復聯合醫(yī)學病房后增加的收入單獨核算，不納入績效工資總額等。（下轉第3版）（上接第1版）

“尤其值得一提的是，病人在社區(qū)康復的報銷比例高達90%，而同樣的疾病在三級醫(yī)院只能報銷50%.在剛剛推行分級診療的2005年，鎮(zhèn)江基層門急診量占全市門急診量的比例僅為35%；而到2013年，這一比例已經超過了55%.”邵教說。

預防優(yōu)先需要政策保障

隨著醫(yī)療衛(wèi)生服務觀念從以疾病為中心向以健康為中心轉變，醫(yī)聯體的建設宗旨和管理模式也在發(fā)生變化，需要相關部門共同推進，提供政策保障。

孫喜琢介紹，為促進羅湖醫(yī)院集團實現預防為主、分級診療，當地醫(yī)保部門對醫(yī)保費用實行總額管理、結余獎勵，即以上一年度基本醫(yī)保大病統籌基金和地方補充醫(yī)療保險基金支付總額加上本年度全市醫(yī)保支出平均增長比率值為基數，年度清算時，若簽約參保人本年度實際發(fā)生的醫(yī)?；鹩涃~總額小于上一年度記賬總額，結余全部支付給羅湖醫(yī)院集團，鼓勵集團進一步激勵醫(yī)務人員做好疾病預防工作。

“這種支付方式的變化，促使辦醫(yī)導向發(fā)生突破性轉變。”孫喜琢說，醫(yī)院只有關注居民的健康，做好預防保健工作，使居民少生病、少住院、少花錢，醫(yī)院的經營狀況才能好，醫(yī)務人員的待遇才能提高，這樣一來，患者、醫(yī)院和醫(yī)保三方的利益和目標也就一致了。

有關專家指出，要想更好地推進醫(yī)聯體建設，除充分發(fā)揮醫(yī)保報銷在分級診療中的引導作用外，還應進一步完善相關政策，如合理確定基層醫(yī)療衛(wèi)生機構配備使用藥品品種和數量，完善藥品供應保障機制，探索以醫(yī)聯體為主體參與藥品招標采購，統一確定采購品種及價格，完善醫(yī)聯體監(jiān)管制度，結合實際以法人為責任主體實施監(jiān)管等。

醫(yī)聯體的國際實踐

構建醫(yī)療聯合體并非中國特有，公開資料顯示，第二次世界大戰(zhàn)之后，各國相繼組建醫(yī)療集團或醫(yī)聯體，主要基于當時醫(yī)療費用急劇上升，政府開展各種控費措施，大型公立醫(yī)院運行效率低下，缺乏有效激勵機制的背景。

國家衛(wèi)生計生委醫(yī)院管理研究所在2016年年初所做的醫(yī)療聯合體與醫(yī)療集團調研報告分析認為，國際上比較成功的醫(yī)院集團化實踐，主要開展了3方面工作：一是通過引入高效的管理辦法提高醫(yī)院的運行效率；二是將不同級別醫(yī)院聯合起來，優(yōu)化資源配置，進行雙向轉診，減少資源浪費，給患者提供連續(xù)的、完整的醫(yī)療服務；三是將醫(yī)療保險與醫(yī)療提供方整合起來，形成一個利益共同體。

“國際上醫(yī)療集團的整合經驗對我國醫(yī)療聯合體的構建具有借鑒意義，但是大部分國家在進行各級醫(yī)院服務的整合方面具有先天的優(yōu)勢。”上述調研認為，許多國家在醫(yī)生培養(yǎng)上往往采取全科醫(yī)生與?？漆t(yī)生區(qū)別培養(yǎng)的模式，在醫(yī)療服務的提供上自然構成初級保健和二級、三級保健兩個領域，也就能夠較好地實現社區(qū)首診。而我國醫(yī)生培養(yǎng)長期以來走專科化路線，初級保健和二級、三級保健的市場區(qū)分并不明顯，基層醫(yī)療衛(wèi)生服務能力不足，相當數量的患者已習慣直接去大醫(yī)院就診。因此，我國在構建醫(yī)療聯合體時，首先要增加全科醫(yī)生的培訓與投入，提高基層醫(yī)療衛(wèi)生服務能力，讓基層有能力進行社區(qū)首診，讓患者放心在社區(qū)首診。